Der 19. Januar 1993 war einer der schwersten Tage im Leben von John Akers. Der damals 58-Jährige trat an jenem Dienstag vor die Welt und verkündete Zahlen, die schockierten. International Business Machines – weltweit unter dem Akronym IBM bekannt – hatte im Geschäftsjahr 1992 einen Verlust von 8,1 Milliarden US-Dollar geschrieben, so viel wie kein Unternehmen in der amerikanischen Geschichte zuvor.

Es war gerade deshalb ein Schock, weil IBM bis dahin Pionier, Vorzeigeunternehmen und Star zugleich gewesen war. In den 1970er-Jahren hatte der Konzern mit der Diskette das dominante Speichermedium seiner Zeit erfunden. In den 1980er-Jahren den frühen PC-Markt dominiert, obwohl Konkurrenten wie Apple diesen viel früher betreten hatten. Und Mitte der 80er hatte das Unternehmen laut Insidern beinahe wettbewerbsrechtliche Probleme bekommen, weil seine Marktmacht immer weiter angewachsen war. So groß war IBM.

Nur wenige Jahre später stand „Big Blue“ vor einem Scherbenhaufen. Die Marktmacht war dahin, der Umsatz stagnierte, die Verluste häuften sich an. IBM wirkte in einem sich rasant verändernden Markt wie ein aus der Zeit gefallener Dinosaurier. Die aufkommenden Boomsektoren Personal Computer (PC) und Internet hatte das Unternehmen verschlafen.

Viele IBM-Mitarbeiter verloren infolge der Krise ihren Job – auch CEO Akers musste gehen. Bei der Suche nach seinem Nachfolger fiel die Wahl auf Louis Gerstner. Der hatte zwar noch nie für eine Computerfirma gearbeitet, aber vielleicht war gerade das ein Vorteil. Als Gerstner seinen Job antrat, erschien die Aufgabe gigantisch, fast unmöglich. Er sollte den Dinosaurier aus der Krise führen und dem großen, schwerfälligen Organismus neues Leben einhauchen.

DEN WANDEL ÜBERLEBT

Heute, 26 Jahre später, steht fest: IBM gibt es noch. Nicht als leere Hülle einstiger Größe, sondern als transformierte Organisation. Der Fokus des Unternehmens liegt heute nicht mehr auf Computern und Großrechnern, sondern auf Cloud-Computing, künstlicher Intelligenz und Beratungsdiensten. Der ehemalige Hardwarehersteller hat sich in einen Software- und Beratungsdienstleister verwandelt, dessen Alleinstellungsmerkmal es ist, sowohl die Technologie zu kennen als auch bei der Umsetzung die notwendige Expertise mitzubringen, um Kunden von Anfang bis Ende kompetent zu betreuen. Im Jahr 2018 hat das Unternehmen fast 80 Milliarden Dollar umgesetzt und beschäftigt rund 350.000 Menschen – fast so viele wie vor der Krise.

 

Alte Welt. Über Jahrzehnte fußte der Erfolg von IBM auf seinem Hardwaregeschäft.

 

IBM hat die massive Disruption seiner Branche überlebt. Und zugleich die These widerlegt, wonach gerade große, traditionsreiche Konzerne an radikalen Veränderungen ihrer Branche scheitern. Die Geschichte von IBM ist so auch ein Lehrstück, wie Unternehmen erzwungenen Wandel meistern können. Wie sie am besten reagieren auf die Kraft der digitalen Disruption. Und wie sie mit Rückschlägen fertig werden, sodass sie am Ende gestärkt hervorgehen können aus den Umbrüchen, Strukturanpassungen und Richtungswechseln, die so ein Prozess zwangsläufig auslöst. Die Lehren aus der Geschichte von IBM sind keine Schablonen, die sich eins zu eins auf jede Branche und jedes Unternehmen übertragen lassen. Aber sie können als Fixpunkt dienen. Als Ideensammlung, wie sich Wandel bewältigen lässt.

NEUE PRODUKTE, ALTE MARKE

Wer sich diesem Wandel annähern will, muss in den Münchener Norden reisen. Zwei über 100 Meter hohe Bürotürme ragen dort in den Himmel. Hier bezog IBM vor zwei Jahren sein neues Forschungszentrum für künstliche Intelligenz und Anwendungen für das Internet of Things (IoT). Mehr als 1.000 Experten arbeiten hier. Ihr Ziel: die Vernetzung von Mensch, Maschine und künstlicher Intelligenz.

Einer von ihnen ist Stephan Osthues. Der 54-Jährige arbeitet seit 20 Jahren bei IBM, aktuell als Executive Partner für digitale Strategie und IoT-Consulting. Mit seinem Team hat er zuletzt für einen großen Industriekonzern HR-Prozesse optimiert. „In vielen Unternehmen gibt es jede Menge Fragen, die Personaler immer wieder beantworten müssen“, erklärt er. „Und genau daraus schöpfen wir Potenzial für Automatisierung.“ Bei dem Kunden beantworten nun Chatbots auf Basis der von IBM entwickelten Watson-Technologie die häufigsten Fragen. Nach einem Jahr Implementierung nutzen das System nun 300.000 Mitarbeiter.

Watson ist wohl das bekannteste Ergebnis des Wandels von IBM. Die Technologieplattform nutzt Machine Learning, um Daten zu strukturieren und zu analysieren. 2011 schickte IBM die künstliche Intelligenz in der amerikanischen Spielshow „Jeopardy!“ gegen echte Menschen in den Ring. Watson gewann. Heute wird die Software etwa in der medizinischen Diagnostik eingesetzt. Andere Firmen nutzen ihre Fähigkeiten in der Spracherkennung, um die Effizienz in Callcentern zu steigern. Auch TÜV SÜD nutzt die Beratungsleistungen von IBM. Denn wie viele Unternehmen steht TÜV SÜD vor der Herausforderung, seine bestehenden Dienstleistungen ins digitale Zeitalter zu überführen und sie gleichzeitig um neue, digitale Angebote zu ergänzen. Im Kooperationsprojekt „blue²“ unterstützt IBM das Unternehmen in diesem Prozess als Transformationspartner. „Wir erschaffen etwa gemeinsam mit TÜV SÜD eine Lösung für automatisierte Prüfleistungen auf Basis von Bilderkennungs­software“, erzählt Osthues. Wer sich länger mit Osthues und seinen Kollegen unterhält, fragt sich irgendwann, ob überhaupt noch etwas von der alten IBM-Welt geblieben ist. Alles neu bei IBM? Keineswegs, beteuert Lars Schatilow. Er leitet die digitale Transformation für IBM im deutschsprachigen Raum und sagt: „Wir werden nicht das nächste Uber sein.“ Zwar habe sich IBM radikal gewandelt, aber noch immer fertige das Unternehmen auch Hardware. Im Herzen bleibe IBM ein Technologieunternehmen. Die Marke IBM sei zudem nach wie vor immens wertvoll und genieße bei Kunden auf der ganzen Welt einen großen Vertrauensvorschuss. Auch deswegen will sich IBM nicht zu weit entfernen von der eigenen DNA.

 

 

DIGITALER STRATEGE
Stephan Osthues kümmert sich bei IBM um die Automatisierung von Kundenprozessen. Zuletzt hat er intelligente Chatbots für mehr als 300.000 Mitarbeiter entwickelt.

 

AUFSTIEG, FALL UND WIEDERAUFSTIEG

Denn lange Zeit hat IBM sehr viel richtig gemacht. Nachdem das Unternehmen nach der Gründung 1911 zunächst analoge Produkte wie Stechuhren oder Rechenmaschinen produziert hatte, stieg es nach dem Zweiten Weltkrieg zum Vorreiter des frühen Großrechnermarkts auf. In den 80er-Jahren etablierte sich der Konzern als Marktführer auf dem gerade durchstartenden PC-Markt. „IBM war damals überall“, erinnert sich der Wirtschaftshistoriker James Cortada. Er forscht an der Universität Minnesota und hat gerade ein Buch über die Geschichte von IBM veröffentlicht. Darin plaudert Cortada auch Details aus dem Innenleben von IBM aus: Er selbst hat 38 Jahre als Manager für den Konzern gearbeitet. In IBM-Büros auf der ganzen Welt, erzählt Cortada, hätten etwa Schilder mit der Aufschrift „THINK“ gehangen, dem Man­tra des Firmengründers. Der Slogan sollte die Mitarbeiter motivieren, alles zu hinterfragen. Irgendwann aber, so Cortada, habe IBM wie so viele andere Firmen dieser Größe auch begonnen, fatale Entscheidungen zu treffen. Einer der größten Fehler: IBM verabschiedete sich von der Idee, alle Komponenten seiner Produkte selbst zu bauen, und lagerte etwa im PC-Bereich Arbeitsschritte an Microsoft und Intel aus. Die Konsequenz: Auf genau den Feldern, die in den nächsten Jahrzehnten stark wachsen würden, fehlte IBM fortan die Kompetenz.

Gleichzeitig zog die Geschwindigkeit des technologischen Wandels rasant an. Produkte wie elek­trische Schreibmaschinen, die in den goldenen Jahren den Umsatz getrieben hatten, waren plötzlich obsolet. Während der Erfolg von IBM über Jahre darauf gegründet hatte, im gesamten Segment der Technologieprodukte den Ton anzugeben, übernahmen plötzlich spezialisiertere Unternehmen die Führung: Microsoft bei Betriebssystemen, HP im Druckergeschäft, Seagate bei Speicherlaufwerken. IBM mischte überall noch mit, dominierte aber nirgends das Feld.

 

 

NEUE WELT
Heute verdient IBM sein Geld vor allem mit Beratung, Dienstleistungen und Softwareentwicklung. Die neue Strategie verkörpert auch das neue IBM Forschungszentrum für künstliche Intelligenz und Internet of Things in München.

 

 

GERSTNER UND DIE WIEDERGEBURT

„Viele Verantwortliche der damaligen Zeit waren in den 60ern und 70ern aufgewachsen“, erklärt James Cortada. „Das waren vergleichsweise ruhige Zeiten, in denen sich Technik nicht so schnell verändert hat.“ In den 80ern kamen die Leute bei IBM dann mit den immer schnelleren Veränderungen nicht mehr mit. Als der ehemalige Unternehmensberater Louis Gerstner IBM übernahm, setzte er für seine waghalsige Mission, IBM zu retten, an mehreren Hebeln an. Zunächst erneuerte er das Personal. Und zwar kräftig. Er setzte einen neuen Finanzchef ein und tauschte den Personalchef aus. Zwischen 1993 und 1995 fielen insgesamt 100.000 Stellen weg. Gleichzeitig stoppte Gerstner nahezu alle Projekte, die IBM helfen sollten, die Kontrolle über den PC-Markt zurückzuerlangen. Damit leitete er den Abschied vom PC-Geschäft ein, der 2002 in dem Verkauf der Sparte an Lenovo gipfelte. 

Allerdings spaltete Gerstner IBM nicht auf. „Die Verantwortlichen bei IBM haben damals gelernt, dass sie auf lange Sicht spielen müssen, anstatt nur von Quartal zu Quartal zu denken“, sagt Cortada. Genau das tat Gerstner. Er übertrug das Beste aus der alten IBM-Welt in die neue und verwandelte das Unternehmen in eine Consultingfirma, welche die digitale Transformationen ihrer Kunden betreut. Dazu baute IBM das Geschäft mit Spezialsoftware aus und fokussierte sich im Hardwarebereich auf rentable Felder.

Seinen neuen Kunden konnte IBM so eine umfassende Beratung und maßgeschneiderte Dienste aus einer Hand anbieten. Die alte, im Hardwaregeschäft gescheiterte Idee, jeden Zentimeter eines Marktes zu dominieren und überall mitzumischen, funktionierte als Dienstleister auf einmal doch. Der Bruch mit unrentablen Geschäftsfeldern, der neue Fokus auf zukunftsträchtige und Erfolg versprechende Ideen und die Rückbesinnung auf alte Stärken waren im Rückblick entscheidend. Heute agieren viele große Konzerne nach dem Prinzip, unrentable Geschäftsfelder abzustoßen.

 

 

 

NIE AM ZIEL
Lars Schatilow leitet die digitale Transformation von IBM
im deutschsprachigen Raum. Ein Job mit Zukunft.
„Wir werden uns immer weiter wandeln“,
ist Schatilow überzeugt.

 

NACH DEM WANDEL IST VOR DEM WANDEL

Bei IBM hat man aus der turbulenten Vergangenheit vor allem eines gelernt: „Wir werden uns immer weiter wandeln“, sagt Transformationsmanager Lars Schatilow. Um dabei nicht ins Hintertreffen zu geraten, hält er das kontinuierliche Lernen im Job für unerlässlich. Ein Werkzeug, das es bei IBM paradoxerweise schon vor der Krise gab. „Wir hatten schon in den 80ern regelmäßige Trainings für unsere Mitarbeiter“, sagt Schatilow. Heute habe man den Ansatz weiterentwickelt und führe einen Design-Thinking-Ansatz ein. „Der Wandel vom Produkt zum Datengeschäft vollzieht sich auch noch bei uns.“ Es gehe darum, Daten so verfügbar zu machen, dass die sich ständig verändernden Endkundenbedürfnisse kontinuierlich bedient werden könnten. „Das ist etwas völlig Neues“, sagt er.

Beobachter der Firma kritisieren, dass deren Wachstum nach wie vor wenig beeindruckend sei. Die aktuelle Chefin Ginni Rometty muss seit 2012 regelmäßig schwindende Erträge erklären. Ein Grund dafür: Die Einnahmen aus dem verbliebenen Hardwaregeschäft sanken schneller, als die neuen Bereiche zulegten. Analysten bekräftigen dennoch, dass der Wandel zu Cloud-Computing und künstlicher Intelligenz unvermeidbar und richtig sei. „Ich weiß nicht, wann die Transformation von IBM zu Ende sein wird“, sagt der Wirtschaftshistoriker James Cortada, „aber insgesamt ist die Firma heute gut aufgestellt.“

Trotz aller Weiterbildungen und Vorsichtsmaßnahmen wird sich Disruption allerdings auch in Zukunft nicht vorhersagen lassen. „Die kommt immer aus einer Richtung, die man nicht erwartet“, sagt Cortada. Selbst die großen Disruptoren der heutigen Zeit wie Facebook oder Google seien wahrscheinlich nicht auf ewig davor gefeit: „Jede Firma hat das Risiko, dass sie irgendwann fett, dumm und faul wird.“ Um das zu verhindern, müsse man eine Firmenkultur aufbauen, die Veränderungen zulasse und fördere. Gleichzeitig dürfe man Veränderung aber nicht mit der Brechstange erzwingen. „Am Ende muss eine Firma ja immer noch arbeiten und kann nicht mal eben schließen, um etwa neue Abläufe einzuüben.“

Weil sich jedes Umfeld mittlerweile permanent wandele, sei es heute wichtiger denn je, flexibel auf Veränderungen reagieren zu können, sagt Cortada. Am wichtigsten sei es für Führungskräfte daher, ihr Ohr nah an den Kunden und den Mitarbeitern zu haben. „Auch in Zeiten, in denen Technologie und Digitales immer wichtiger werden, sind die Kunden und Mitarbeiter noch immer die entscheidenden Vermögenswerte jedes Unternehmens.“

 

 

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4 Fragen an

Larry Downes

Analyst und Autor. Sein Thema: Geschäftsstrategien für technologischen Wandel. Zuletzt hat Downes als Co-Autor mit Omar Abbosh und Paul Nunes das Buch „Pivot to the Future: Discovering Value and Creating Growth in a Disrupted World“ veröffentlicht.

 

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Herr Downes, warum überleben einige Unternehmen Disruption – und andere nicht?

Wie überall gibt es auch dafür keine Zauberformel. Klar ist aber: Die Unternehmen, die am ehesten durch große Veränderungen ihrer Branchen gestört werden, sind jene, die sich ständig sagen, dass ihnen eh nichts passieren werde, dass ihre Kunden ihre Anforderungen nicht ändern würden und die neuen Technologien zu fragil oder innovativ seien. Kurz gesagt: Unternehmen, die die Zukunft leugnen, werden mit Sicherheit nicht bereit für sie sein, wenn sie dann kommt.
 
Wie können unternehmen disruption überstehen?

Die beste Absicherung gegen den unvorhersehbaren Wandel sind ausgewogene Investitionen. Ein Unternehmen muss genauso in die ausgereiften und aktuellen Geschäftsfelder investieren wie in künftige Geschäftsfelder. Die ersten beiden Bereiche dienen letztlich nur dazu, genügend Geld für die Finanzierung der Zukunft zu verdienen. Dort kommt es darauf an, die Gelder sinnvoll auf interne Projekte, Partnerschaften, Direktinvestitionen und möglicherweise den Erwerb von Disruptoren, ihrer Technologie und vor allem ihren Mitarbeitern zu verteilen.
 
Woran merken Unternehmen, dass sie gerade in einer disruption sind?

Das stärkste Warnzeichen ist eine Serie fehlgeschlagener Experimente von Entrepreneuren, die alte Industriepraktiken, Technologien oder Kundengruppen radikal infrage stellen. Experimente können recht günstig sein und zeigen schnell, wenn etwas nicht funktioniert. Die Entrepreneure können ihre Ideen dann so lange verfeinern, bis einer auf das trifft, was wir „Big-Bang-Disruption“ nennen. Etablierte Unternehmen miss­interpretieren die gescheiterten Experimente oft als Beweis für die Untauglichkeit einer Idee. Aber wenn die Disruption dann durchschlägt, ist es für eine Reaktion längst zu spät.
 
Wer ist besser für den wandel gewappnet: kleine start-ups oder riesige konzerne?

Beide Gruppen haben Vorzüge und Nachteile. Es ist aber ein Irrglaube, dass nur Start-ups als Disruptoren auftreten oder Disruption überleben. Gerade etablierte Unternehmen, die seit Jahrzehnten führend in ihrer Branche sind, meistern Disruption oft ganz gut. Sie können das Wissen über ihre Kunden, ihre Beziehungen und ihr intellektuelles Kapital am besten für den Wandel nutzen – wenn sie es denn versuchen.